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第四章 价值一百多万美元的错误（第2页）

两个公司数月来一直处于对立局面。为了完成这笔交易，他们不得不各自做出一些让步。玩具反斗城玩具公司同意销售几百个最畅销的玩具，亚马逊保留了用非畅销品来补足对方货物类别的权利。8月份，公司宣布双方缔结10年合作关系，亚马逊由此获得了一笔救命钱，从而解决了资产负债表上出现的问题。双方同意玩具反斗城玩具公司的库存可以放在亚马逊的物流中心——这是亚马逊向成本更高和综合性更强的业务迈进的第一步，这也为其他公司的业务搭建了平台。

这笔交易成为了亚马逊的一个样板。通过把玩具业务外包给玩具反斗城玩具公司，哈里森·米勒现在承担一个新创立的职务，即平台服务主管。技术部副总裁尼尔·罗斯曼（HarrisonMiller）开始在全国寻找类似于玩具反斗城玩具公司这样的大零售商，希望能够达成更多这样的交易。

他们在不断和电子业巨头百思买接触，此前其连锁店的创始人理查德·舒尔茨（RichardSchulze）在一个周六上午举行的富有戏剧性的电话会议中，一直到谈判结尾都坚持自己的立场：让亚马逊授权自己独家经营电子产品的权利。贝佐斯对此予以拒绝。其他好几家公司也犹豫不决。

索尼公司想通过亚马逊来开发索尼风格的网上连锁店的可能性。作为谈判的一项内容，索尼美国分公司负责人霍华德·斯金格还到位于弗恩利的亚马逊交货中心进行参观。令他记忆犹新的是，他在仓库地板上恰好看到了一大堆索尼产品。从严格意义上来说，亚马逊不应该销售其产品。斯金格和其同事开始察看标签并在上面写下产品标号，以此来确定这些产品的来源。那笔交易也因此泡汤了。

但在2001年初，亚马逊的努力终于有了起色。公司和鲍德斯书店达成了一笔交易，然而却为此铸成了大错，因为亚马逊在纳什维尔城外建立了一个巨大的物流基地，用来储存网上的订单货物，但他们后来发现公司只需要建立一个规模较小、比较分散的仓库，就可以把书以较低成本快速交到顾客的手上。几个月以后，亚马逊同意接手美国在线的购物频道，以此回报对方前期的1亿美元投资。亚马逊还与电路城达成了一笔交易，亚马逊负责对方的存货，对方帮助亚马逊充实匮乏的电子类产品货源。

所有这些交易都在短期内改善了亚马逊资产负债表的状况，但从长远来看，各方之间肯定会出现一些矛盾。通过亚马逊网站，零售商们耽误了对新兴产业了解的进度，并把忠诚的顾客拱手让给了这个野心勃勃的暴发户。对于鲍德斯和电路城来说，这只是遇到的诸多问题中的一个，这两家企业在2008年金融危机最严重时走向破产。

贝佐斯从来就对这种交易心存不满，而且也不愿意把“货品无限选择”（limitlessselection）这一可贵的想法放弃掉。尤其是与玩具反斗城公司的这笔业务确实有利可图。但贝佐斯却变得越发焦虑，因为亚马逊在提供多种玩具选择上越发困难。这最终在几年后对两家公司的合作关系产生了重大影响——双方在联邦法庭上的互相攻讦。

2000年夏，随着拉维·苏里亚继续当众打压亚马逊，亚马逊的股票开始加速下跌。在6月份的3周里，亚马逊股票股价从每股57美元跌到33美元，股值几乎损失了一半。亚马逊员工开始担忧起来。贝佐斯在办公室的白板上胡乱写上“我不在乎股票价格”的字样，并告诫员工不要受到与日俱增的悲观情绪影响。他在一次全体大会上说：“当股票股价涨30%时，你并没感觉到你比过去聪明了30%，因此股票股价跌30%时，你也不应该感觉比过去愚蠢了30%。”他还引用了一位英国出生的投资商本杰明·格雷厄姆（BenjaminGraham）当初勉励沃伦·巴菲特（WarrenBuffett）的话说：“短期来看，股票市场像是一个投票机器。从长远看，股票市场是一个计量器”。它能衡量一个公司的真实价值。贝佐斯声明，如果亚马逊把重心放在顾客身上，公司的前途会一片光明。

贝佐斯似乎对开发顾客体验是如此着迷，他为此赌了一把大的——把亚马逊的“魁地奇扫帚”维系在《哈利·波特》（HarryPotter）系列幻想小说的当红上。7月，J·K·罗琳（J.K.Rowling）出版了《哈利·波特》系列小说的第四部《哈利·波特与火焰杯》（HarryPotterandtheGobletofFire）。亚马逊可以为顾客提供40%的图书折扣以及快递服务折扣，因此顾客在7月8日——这也是新书发布的当天——就能拿到书。亚马逊每成交25.5万张订单就会损失几美元，这就和华尔街这种常见的亏钱话题一样无足轻重。但贝佐斯只把它当作是建立顾客忠诚度的一种行为。这年夏天，他在接受我们的一次采访时说：“面临这种二选一的情况时，你如果为顾客着想，就会伤害投资者，这很棘手。”

亚马逊的高管都出面了，但《哈利·波特》的促销还是没有搞定。当时负责图书业务的亚马逊高管林恩·布莱克（LynBlake）说：“我当时一直在想，‘天啊，要花许多钱’。”她后来不得不承认贝佐斯是对的。“我们能够对所有畅销书品头论足，而且能听到人们在家门口看到送货员时都在讲述这些故事。我们是从司机那里得到的客户评价，这是他们最快乐的一天。”那年的六、七月份，当《哈利·波特》新书出版时，大约有700多个有关它的故事里面都提到了亚马逊。

贝佐斯沉迷于提升顾客体验，只要看到谁不专心，或者他认为没有展示其大胆设想才能的都会首当其冲成为他的出气筒。这期间经常成为贝佐斯发泄对象的就是客服部副总裁比尔·普莱斯（BillPrice）。

作为一名长期为远程媒体控制接口的供应商工作的资深人员，普莱斯于1999年加盟亚马逊。他曾在一次会议上建议，应该允许经常出差的高管乘坐商务舱。这冲撞了贝佐斯。贝佐斯经常说，他希望员工畅所欲言，但有时也不喜欢别人给他出难题。普莱斯多年后回忆起当时的情景依旧心生疑惧：“你可能想得到，我不想让咱们的公司飘摇不定。而杰夫猛拍桌子，大发雷霆，‘我们不要光想这些！这是最令我沮丧的主意！’”

普莱斯接着说：“其实其他人都认为高管应该乘坐商务舱，但只有我把这个想法提了出来。”

2000年的圣诞节对普莱斯的打击最大。他主管的客服部通过跟踪调查得到了两个重要指标：一个是平均谈话时间（就是员工和顾客的电话交谈时间），一个是每一笔订单与顾客的接触频次（即谈成每笔交易需要与顾客通电话和发电子邮件的次数）。贝佐斯要求普莱斯降低这两个指标，但这基本上实现不了。如果客服代表在电话旁待的时间足够长就能解决每一位顾客的问题的话，那么每笔订单的接触频次就可能下降，但平均谈话时间就会延长。如果客服代表想快速结束与顾客的交谈，平均的谈话时长就会缩短，但顾客有可能还会把电话打回来。

贝佐斯不关心这样的简单计算。他讨厌顾客打电话进来，认为这是系统设计的缺陷，他相信顾客可以通过自助服务自行解决问题。当顾客打进电话时，他希望快速并且一次性地解答顾客的问题。这其中也没有什么理由。普莱斯只想让他的团队努力工作，但由于资源有限，有时招不来新人，因此每个人都累得精疲力竭。

在一个被称为“作战室”（thewarroom）的会议室里所举行的高管团队例会接近尾声了，在圣诞节前后，这样的会议每天都要举行，他们将就公司和顾客的主要问题进行探讨。公司大约30多位高管纷纷涌向位于太平洋医疗中心顶层的会议室，在这里可以俯瞰整个普吉特海峡（thePugetSound）。随着圣诞节销售的不断升温，亚马逊的电话热线占线的时间越来越长，贝佐斯在会议一开始就询问普莱斯顾客的等待时间有多长。然后普莱斯打破了亚马逊的基本规矩：他向贝佐斯保证，不会超过一分钟，但没有更多的事实依据。

贝佐斯问：“真的吗？让我们拭目以待吧。”会议室桌子中间有一台电话，贝佐斯拨通了亚马逊的800客服电话，然后按了免提。顷刻之间，与屋内气氛不和谐的欢快音乐响彻整个会议室，这是电话的等待音。贝佐斯把手表摘了下来，故意当众计时。让人难以忍受的一分钟过去了，然后是两分钟。其他的高管顿觉不安，普莱斯偷偷拨通手机招呼他的部下。此时贝佐斯的脸涨得通红，飓风警报系统——他的前额青筋直跳，咆哮声响彻整个房间。大约四分半钟就这样过去了。后来，根据参加会议的众多人叙述，这种等待实在太漫长。

终于，一个欢快的声音响了起来：“您好，欢迎致电亚马逊网站！”贝佐斯说：“我打电话就是为了证实一下情况。”然后啪的一声撂下了电话。随后，他对着普莱斯大声怒吼，斥责他的无能和说谎。

普莱斯于10个月后离开了亚马逊。

正当亚马逊高管拉拢一些大零售商时，有一个竞争对手也正在想拉拢他们。易趣的CEO梅格·惠特曼和他的二把手杰夫·乔丹（JeffJordan）那年秋天来到亚马逊，并开出了诱人的条件：他们想接管亚马逊的烂摊子——亚马逊拍卖网的业务。

惠特曼有非凡的说服力。她特别强调了亚马逊对难以驾驭的小零售商们的关注，认为亚马逊的零售业务把主要精力放在了管理第三方销售商这些基本业务上，因为亚马逊和这些商人经常售卖同样的货品。但亚马逊和易趣之间却起不了这样的冲突，因为易趣不卖任何东西。惠特曼认为这笔买卖既可以为亚马逊解决问题，同时易趣在拍卖主营业务上的地位也可以得到巩固。这是一个典型的双赢策略。

当初贝佐斯保住了拍卖网和zShops在亚马逊网站的生存，现在出于同样的理由，他拒绝了惠特曼的邀约。他不准备放弃亚马逊成为中小型零售商平台的愿望。对贝佐斯而言，现在亚马逊网站上的第三方销售不景气是由当时的特殊环境造成的。

拍卖网和zShop经营的主要问题是，它们隐藏在亚马逊网站里而不被顾客关注。贝佐斯认为这相当于走进了死胡同。为了让每一笔交易都运行顺畅，他们通过一个叫做Crosslinks（横向联合装置）的软件来链接相关零售网页上的第三方拍卖。例如，销售霍金老式钓鱼竿的卖主，可以通过Crosslinks把拍卖品放到有关假蝇钓鱼的书籍和电影的网页上。

亚马逊打算用数学算法来分析产品网页和拍卖网页上的特殊语句，然后自动把相同的产品匹配起来。这种技术明显存在着一些失误。例如，小说《金色罗盘》（TheGoldenCompass）续集《精工小刀》（TheSubtleKnife）的产品网页会链接到拍卖网上的许多信仰生存主义的卖主那里，他们希望猎取一些弹簧刀和纳粹党卫军军械。乔尔·施皮格尔说：“搜索结果不尽如人意，有些人一生的使命就是销售儿童书，他们会冲进我的办公室大声嚷嚷，究竟为什么把纳粹纪念品列在我的网页上？”

2000年秋天的一个周末，贝佐斯召集高管成员和一些管理人员，来到他坐落于麦地那的湖边别墅的地下室开了一天的会，研究为什么第三方销售商的努力不见成效。尽管存在着很多问题，但团队意识到产品网页上的Crosslinks给第三方销售商带来了大部分的流量。

这一观察结果很重要。亚马逊网站的流量主要集中在公司比较可靠的产品门类上。在易趣上，顾客可以搜索海明威的小说《太阳照样升起》（TheSunAlsoRises），可以得到几十本拍卖的新版和旧版书。如果顾客在亚马逊网站搜索，则只有一个网页，上面有小说的详细介绍，这就是顾客为什么选择亚马逊的原因。

有一天，亚马逊高管推断，他们拥有网络上最权威的产品，他们还应该继续开发。似乎这就是他们的核心思想——不仅要把亚马逊打造成一个为小型网络商人服务的蒸蒸日上的网络平台，还要成为今天的成功巨头。如果亚马逊想在网站上掌控其他的销售商，必须把他们的产品连同亚马逊的产品一同列在顾客真正光顾的网页上。杰夫·布莱克本说：“这是一次伟大的会议，会议结束前，我们都坚信这就是公司的未来。”

那年秋天，亚马逊宣布启动一项新的计划，那就是建立Marketplace商店，主要是经营二手书。其他书商受邀在亚马逊自己的图书网页上的一个方框中来直接宣传他们的产品。顾客必须从亚马逊或第三方销售商那里来选择商品。如果选择第三方销售商，或许是由于他们能提供更低的价格或产品在亚马逊脱销了，这时亚马逊可能会损失部分利润，但可以收取一些佣金。尼尔·罗斯曼说：“贝佐斯一开始就头脑清晰。如果谁比我们卖得便宜，我们可以让他们去卖，同时研究对方为什么能卖这么便宜。”

Marketplace商店始建于2000年11月，主要经营图书，它很快就招来了一些人的反对。有两家贸易集团——美国出版商协会和作家公会——都在自己的网站上发布了一封公开信，抱怨说亚马逊用二手书取代了新书的销售，在此过程中剥夺作者应得的版税。信中说：“如果你对二手书销售的大力宣传能够赢得美国消费者的欢迎，这项服务将会大大影响新书的销量，并会直接伤害作者和出版商。”

这一抗议和Marketplace所引起的亚马逊公司内部的恐慌相比，实在不算什么。产品销售经理意识到，他们可能会将一笔交易拱手让给竞争对手，而原因在于店铺自身严格的安全限制措施。更糟糕的是，顾客可能会对这个销售商印象不好，因此会给出负面的评价。公司的顾客目前必须要应付这些愤怒的出版商以及其他生产商，因为那些生产商想知道为何这些小规模的、未经授权的销售商的二手货能够和他们的新产品一起销售。当亚马逊不断努力推出新书以及从第三方销售那里获得的二手书以使经营门类更加齐全时，双方数年来的争论也渐渐地归于平静。事实上，在Marketplace商店，对于亚马逊公司内部的零售商而言，要想完成贝佐斯下达给他们的高定额是非常困难的。

克里斯·佩恩回忆起当时对Marketplace的第一印象时说：“假设你现在负责无以数计的库存货物，这时一个疯子突然把他的低价的破烂玩意儿放到你的网页上，不引起矛盾才怪呢！”

多年来，新策略使得不同组织之间的关系一直很紧张，如亚马逊和供货商之间、产业集团和公司之间。然而贝佐斯却可以无视这一切，只要在此过程中能够为顾客提供更多的选择，亚马逊就会不断增添新的业务。贝佐斯这一并非出于直觉的出色策略让每个人都觉得不安，即便是他的同事也不理解。马克·布利托说：“像往常一样，杰夫又一次与全世界唱反调。”

企业发展部高管布利托和道格·博亚科（DougBoake）在亚马逊收购Accept站时加盟了公司。2000年12月一个周六的早晨，布利托接到手机电话时，两人正在弗恩利的礼品包装车间。电话是贝佐斯打来的，告诉他们晚上在阿肯色州的本顿维尔见面，然后去沃尔玛考察。

这听起来令人匪夷所思，因为双方是主要的竞争对手，但亚马逊还是打算说服沃尔玛来接管它的网站。沃尔玛是当之无愧的零售业大王，一年来在全世界开设了数百家分店，市场的不景气似乎并没有撼动它的地位。沃尔玛历史上第三位CEO李·斯科特曾经以私人身份邀请贝佐斯到家中做客。布利托和博亚科高兴地把手里的礼品包装放下，奔往里诺机场。

那天晚上，亚马逊高管在本顿维尔汇聚，在那里他们体验到了沃尔玛的节俭之风。沃尔玛为他们预订了当地的天天客栈（DaysInn）。当天晚上，贝佐斯、布利托和博亚科在附近一家麻辣小馆就餐，然后在古老的城市广场上一起散步。

第二天早晨，三辆黑色的雪佛兰Suburbans大型越野车排成一溜儿，按照约定时间驱车奔往宾馆。司机都带着耳环、墨镜，表情严肃。亚马逊的高管们被带上了一辆十人轿车，由众多保镖护卫，场面令人侧目。虽然贝佐斯没见过这种场面，但也在想自己的未来是不是能有如此的威风。

车子开进了一个带有警卫的小区，离高尔夫球场不远，亚马逊的高管们下了车，走上台阶，敲了敲大门。沃尔玛CEO的妻子琳达·斯科特（LindaScott）打开门，她很快就让他们感觉非常轻松。她告诉贝佐斯自己非常崇拜他，几周前还曾在美国全国广播公司财经频道的财经论坛上看到过他。

在拥有巨大外飘窗的餐厅里，亚马逊高管会见了李·斯科特和其首席财务官汤姆·舍维（TomSchoewe）。吃着点心，喝着咖啡，两位CEO推心置腹地谈了两个小时。他们谈了两个公司之间的相同文化，还谈到了贝佐斯曾引用过山姆·沃尔顿自传中的一些经营原则。贝佐斯大概地介绍了在协同过滤系统的支持下——这是一种数学算法，用以锁定哪些顾客在购买一件产品的情况下，有可能再购买其他系列的产品——亚马逊在个性化和技术方面所做出的努力。

斯科特意识到沃尔玛也有相同的技术。它可以判断某个商品——如孩子们玩的地球仪——是否可能带动其他相关产品的销售，如彩色画图本，要是它们被并排摆放在商店货架上的话。两家公司都对这种合作方式的尝试产生了兴趣。

斯科特还谈到了沃尔玛如何把广告和定价视作是同一范畴内的两端。他说：“我们在市场营销上只花费了40%的营销费用。看看我们的股东报表就知道了，大多数报表的内容都在媒体公开，以便让人们了解商店的运行情况。其余的营销费用我们用在了降低价格上。我们的营销策略就是定价策略，即天天都是低价。”

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